Après l’open-space et le flex-office, voici l'"hypertravail", cette nouvelle tendance de bureau où tout est modulable

Open-space

DÉCRYPTAGE - Les bureaux tentent de s’ajuster aux nouvelles façons de travailler. L’open-space entendait faciliter les échanges, le flex-office permettre à l’individu de choisir son cadre de travail en fonction de sa tâche. L’"hypertravail" veut désormais s’adapter à un travail qui se réalise de plus en plus en équipe et en "hypercollaboration". LCI fait le point.

Et si le flex-office était déjà dépassé ? Alors que ce type d’aménagement de bureaux commence à se répandre dans les grandes entreprises françaises, la tendance semble aller déjà toujours plus loin : l'"hypertravail", basé sur l"'hypercollaboration", avec un environnement totalement modulable, serait désormais la solution à nos nouvelles manière de travailler.

Car c’est le défi (et le business) sans cesse renouvelé des concepteurs de bureaux : que les environnements s’adaptent à notre mode de travail. Oui, mais jusqu’où ? LCI fait le point Sandra Garcia,  consultante en recherche appliquée en espace de travail chez Steelcase.

En matière de travail d'équipe, on est passé d'une course de relais, où chacun fait son tour, à du foot, où l'on joue collectif- Sandra Garcia, de Steelcase

LCI : Après l'open-space puis le flex-office, vous parlez maintenant d’"hypertravail", où l'ameublement serait modulable à volonté. Qu'est-ce que tout cela ?

Sandra Garcia : Selon les époques, les bureaux sont un reflet de notre manière de travailler. La révolution industrielle avait par exemple mis en avant une approche centrée sur l’efficacité, la machine, le taylorisme. C’était hiérarchique, il fallait produire, que chacun fasse son petit boulot, à la chaîne. Aujourd’hui, avec la disruption technologique, la concurrence et les petites start-ups qui prennent des parts de marché, les entreprises ne sont plus en quête uniquement d’efficacité et de production : pour continuer à croître, elles recherchent l’innovation et la créativité. 

Les besoins ne sont donc plus les mêmes ? 

Oui. Cela se voit d'ailleurs sur le terrain : beaucoup de bureaux attitrés sont vides, même en open-space. Tout simplement car le travail a déjà changé : nous passons environ 55% de notre temps à travailler avec d’autres personnes. Le temps consacré au travail d’équipe a crû de façon spectaculaire ces dernières années. Les organisations deviennent matricielles et ne sont plus organisées par services. 

Par exemple, avant, pour lancer un produit, tout était siloté : le marketing effectuait la recherche puis les équipes design intervenaient, avant que l’équipe achat ne prenne le relais. Tout ceci pour que peut-être, à la fin de la chaîne, l’équipe finances dise "ça ne va pas passer". Aujourd'hui, nous sommes plutôt sur un projet, dans lequel se mêlent au même moment une personne de la com', une des finances... Le travail n’est donc plus une séquence linéaire de contributions individuelles mais une confrontation active et rapide des idées : si l'on prend la métaphore du sport, nous sommes passés d'une course de relais, où chacun fait son tour, à un sport collectif, comme le foot ou le basket. 

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Aujourd'hui, les configurations créent une "dynamique passive"

Votre constat est donc que face à ce nouveau fonctionnement, les bureaux ne sont plus adaptés ?

Tout le monde est d’accord sur le fait qu’il faut travailler ensemble pour innover plus vite et avoir de meilleurs résultats. Le problème est que cette collaboration est mal pensée. Les bureaux découragent notamment la participation active et la spontanéité. Les gens sont ainsi débordés de réunions. Mais ces réunions sont trop souvent de l’information descendante et se déroulent dans des salles avec une grande table, entourée de chaises, un câble et un écran monopolisé par une personne. Ce type de configuration provoque forcément une dynamique passive : le salarié est venu s’asseoir et écouter ce qu'on a à lui dire. Au contraire, ce qu'il faut, c'est de l'"hypercollaboration" : une collaboration beaucoup plus engagée, où le collaborateur peut prendre parti, apporter ses idées. Cela impose la création d’espaces très différents, caractérisés par la flexibilité, le choix et le contrôle.  

Quel est donc selon vous le nouveau bureau idéal ?

Nous voulons que les équipes puissent mieux avancer ensemble, être en confiance, pour aller plus vite. Et nous constatons qu'en flex-office, l'individu peut certes s'asseoir n’importe où. Mais il manque ce côté "camp de base" pour se retrouver en équipe, dans un espace dédié. Nous pensons donc que les équipes ont besoin d’une "maison", baptisée "studios". 

Chaque équipe dispose de son propre studio. Ce ne sont pas des bureaux fermés, mais un territoire, avec une démarcation, qui dit "ça c’est chez nous". L'équipe peut le personnaliser et afficher le travail réalisé, ce qui n'est pas possible dans une salle neutre. Dans ce studio, l'individu n'a pas du bureau attribué. Mais il sait qu'il s'agit de l'espace de son équipe, où il peut tout faire, car tout peut bouger. Les bureaux peuvent être modulés : disposés en mode assis ou debout ; rassemblés s'il y a besoin de travailler à deux ; séparés avec le tableau au centre pour un "stand- up meeting". Et il est aussi possible de tout isoler si chacun a besoin de travailler dans son coin. 

Mais est-ce réellement adapté à tous ? Dans ce système, on soigne donc l'équipe. Mais l'individu n'a plus de repères.

Le collaborateur a en effet l’impression d’avoir perdu beaucoup : son intimité, sa salle de réunion, l'endroit où il va manger. A la place, il y a d'autres espaces dont il ne comprend pas l'intérêt. C'est dur surtout pour les plus anciens en raison de toute une histoire culturelle : auparavant, votre valeur était définie par le nombre de m2 et de fenêtres auxquels vous aviez accès, voire par votre type de lampe ou de chaise. Cela fait beaucoup de pertes pour quelqu'un qui a grandi comme ça. 

C’est pour cela que, en parallèle à la mise en place des bureaux, nous effectuons de la conduite de changement. C’est le plus important. L'aménagement intérieur est la première chose qui se voit dans l’entreprise. Mais ce n'est que 20% du travail. Derrière, il faut insister sur la culture d’entreprise, le style de management, les processus de travail. Des entreprises qui disent "on veut casser les murs" mais continuent à dire aux gens "voilà ton poste, je veux t'y voir de telle heure à telle heure" ou à mettre des lignes et écrans fixe et pas de Wifi, cela ne fonctionnera pas. 

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Vie de bureau : place au "flex office" !

Aller jusqu’au bout implique tout un changement culturel- Sandra Garcia, de Steelcase

Mais les entreprises sont-elles prêtes à franchir ce cap culturel ? 

Les grosses entreprises, qui ont de gros enjeux de croissance, doivent réaliser du chiffre d'affaires et attirer les talents, sont les premières à se remettre en question. Mais il faut aller jusqu’au bout. Et cela implique tout un changement culturel. Des équipes "agiles", ce sont des équipes qui s'autorégulent, où le leader est là pour donner la mission, enlever les obstacles, coacher, mais pas pour vous dire comment faire votre job.  Bref, c’est un management par objectif : je n’ai pas besoin de vous voir, de savoir que vous êtes à votre bureau de telle heure à telle heure, mais que vos objectifs sont atteints et qu’il y a un travail de qualité. Il faut aussi surtout retenir qu'il existe plusieurs types de solutions et que l'aménagement sera forcément différent suivant le fonctionnement de l'entreprise.

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