BOOSTE TA CARRIÈRE - Comment gagner la confiance de vos interlocuteurs

BOOSTE TA CARRIÈRE - Comment gagner la confiance de vos interlocuteurs
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#ÉPISODE43 - Dans ce rendez-vous de notre rubrique Work, François Thibault, consultant en leadership et "soft skills", propose ses conseils pour "booster" votre carrière. Aujourd'hui, il nous parle de la confiance à instaurer, notamment en tant que manager.

Un après-midi du printemps 2019, le PDG d’une grande entreprise française me rejoint dans une salle de conférence du siège de sa société à la Défense. Il m’a contacté, espérant que je pourrais le guider dans ses efforts afin de guérir de blessures profondes qu’il s’est lui-même infligées. J’ai l’habitude d’aider les organisations et leur dirigeants et managers, dont beaucoup ont du mal à relever les défis du leadership et de la culture d’entreprise.

À l’époque, je suis sceptique à propos de cet homme. J’ai lu dans la presse qu’il était froid, suffisant, et n’inspirait pas confiance à ses collaborateurs.

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Mais ce PDG est arrivé humblement. Il avait beaucoup réfléchi. Il avait un désir sincère de faire ce qu’il fallait pour regagner la confiance en tant que leader. J'ai pris la décision d’accepter le challenge. Je savais exactement par où commencer.  

Je pense que la confiance est précieuse. Elle est à la base de presque tout ce que nous faisons en tant que personnes civilisées. La confiance est la raison pour laquelle nous sommes prêts à échanger nos salaires durement gagnés contre des biens et des services, à donner notre vie en mariage à une autre personne, à voter pour quelqu'un qui représentera nos intérêts. Nous nous appuyons sur les lois et les contrats comme filets de sécurité, mais même ceux-ci sont en fin de compte fondés sur la confiance dans les institutions qui les appliquent. 

Votre travail de dirigeant et manager consiste à créer les conditions permettant à vos collaborateurs de se réaliser pleinement tout en réalisant leur travail. Et c'est vrai non seulement lorsque vous êtes dans les tranchées avec eux, mais aussi lorsque vous n'êtes pas là et même - c'est le test le plus net - lorsque vous avez quitté l'équipe de façon permanente. C'est ce qui s’appelle le leadership d'autonomisation. Plus la confiance est grande, plus il est possible de pratiquer ce type de leadership.

Les principaux moteurs de la confiance

Alors, comment constituer des réserves de ce capital qu’est la confiance ? D'après les recherches de l'Américaine Frances X. Frei, professeur de management à Harvard university, la confiance repose sur trois moteurs essentiels : l'authenticité, la logique et l'empathie.

Les gens ont tendance à vous faire confiance lorsqu'ils croient interagir avec vous (authenticité), lorsqu'ils ont confiance en votre jugement et votre compétence (logique) et lorsqu'ils ont le sentiment que vous vous souciez d'eux (empathie). La perte de confiance est presque toujours due à une défaillance de l'un de ces trois facteurs.

Quand l’un des trois moteurs vacille

Les gens ne réalisent pas toujours à quel point l'information (ou plus souvent, la désinformation) qu'ils diffusent peut nuire à leur propre confiance. Pire encore, le stress a tendance à amplifier le problème, ce qui pousse les gens à adopter des comportements qui rendent les autres sceptiques. Par exemple, ils peuvent inconsciemment masquer leur véritable personnalité lors d'un entretien d'embauche, même si c'est précisément ce type de comportement peu authentique qui réduit leurs chances d'être embauché.

 

La bonne nouvelle, c'est que la plupart d'entre nous génèrent des signaux de confiance, ce qui signifie qu'un petit changement de comportement peut faire beaucoup. Dans les moments où la confiance est rompue, ou ne parvient pas à se concrétiser, c'est généralement le même moteur qui nous fait vaciller : l'authenticité, l'empathie ou la logique.

 

Quand l’un de ces 3 moteurs vacille, la confiance vacille. Tout le monde a une confiance chancelante. Pour établir la confiance en tant que leader ou individu, vous devez d'abord déterminer quelle est la vôtre. Pour identifier votre vacillement, pensez à un moment récent où l'on ne vous a pas fait autant confiance que vous le souhaitiez. Vous avez peut-être perdu une vente importante ou n'avez pas obtenu de mission d'extension. Peut-être que quelqu'un a simplement douté de votre capacité d'exécution. En gardant ce moment à l'esprit, faites quelque chose de difficile : accordez à l'autre personne de votre histoire le bénéfice du doute. Appelons cette personne votre "sceptique". Supposez que les réserves de votre sceptique étaient valables et que vous êtes responsable de l'effondrement de la confiance.

Le fait de ne pas vous montrer sous votre vrai jour limite la confiance et votre capacité à diriger- François Thibault

Si vous deviez choisir parmi les trois facteurs de confiance, lequel vous paraîtrait bancal dans cette situation ? Votre scepticisme vous a-t-il donné l'impression que vous déformiez une partie de vous-même ou de votre histoire ? Si c'est le cas, c'est un problème d'authenticité. Votre scepticisme vous a-t-il donné l'impression de faire passer vos propres intérêts en premier ? Si c'est le cas, c'est un problème d'empathie. Votre sceptique a-t-il mis en doute la rigueur de votre analyse ou votre capacité à exécuter un plan ambitieux ? Si oui, c'est un problème de logique.

 

Le fait de ne pas vous montrer sous votre vrai jour limite la confiance et votre capacité à diriger. Alors, comment surmonter votre vacillement ?

 

Au cours de la dernière décennie, j’ai aidé toutes sortes de dirigeants et managers, - des politiciens chevronnés aux entrepreneurs - à résoudre des problèmes de confiance. Ce faisant, j’ai beaucoup appris sur les stratégies que vous pouvez déployer pour surmonter vos propres problèmes de confiance. Voyons ce qui est le plus efficace pour chacun des moteurs de notre triangle de la confiance.

Comment amener à avoir confiance

L'empathie. La plupart des dirigeants très performants sont confrontés à ce problème. Signaler un manque d'empathie est un obstacle majeur à l'autonomisation des dirigeants. Si les gens pensent que vous vous souciez plus de vous-même que des autres, ils ne vous feront pas assez confiance pour vous diriger.

 

Les faiblesses de l'empathie sont courantes chez les personnes qui sont analytiques et désireuses d'apprendre. Elles s'impatientent souvent avec ceux qui ne sont pas aussi motivés ou qui mettent plus de temps qu'eux à comprendre quelque chose.

 

Il est conseillé aux personnes qui vacillent par empathie de faire très attention à leur comportement en groupe, en particulier lorsque d'autres personnes ont la parole. Pensez à ce qui se passe souvent dans une réunion : lorsque celle-ci commence, la plupart des gens se sentent très engagés. Mais dès qu'ils comprennent les concepts en discussion et qu'ils ont apporté leurs idées, ils perdent tout intérêt. Leur engagement s'effondre et reste faible jusqu'à ce que la réunion se termine (heureusement). Au lieu d'être attentifs, ils sont souvent multitâches, vérifient leur téléphone. Malheureusement, le prix de ces indulgences est la confiance. Si vous signalez que vous comptez plus que les autres, pourquoi quelqu'un devrait-il faire confiance à la direction que vous prenez ? Qu'est-ce que nous avons à y gagner ?

 

 

Il existe une solution de base à ce problème. Au lieu de vous concentrer sur ce dont vous avez besoin lors de cette réunion, veillez à ce que tous les autres obtiennent ce dont ils ont besoin.

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La logique. Si les gens n'ont pas toujours confiance dans la rigueur de vos idées, ou s'ils n'ont pas pleinement confiance dans votre capacité à les réaliser, alors la logique est probablement votre faiblesse. S'ils n'ont pas confiance en votre jugement, pourquoi voudraient-ils que vous soyez au volant ?

 

Lorsque la logique est le problème, nous vous conseillons de revenir aux données. Enracinez le cas que vous présentez dans des preuves solides, parlez des choses que vous savez être vraies au-delà de tout doute raisonnable, et puis - c'est la partie difficile - arrêtez-vous là.

 

L'authenticité. Si les gens ont l'impression de ne pas avoir accès au "vrai" vous - à un compte-rendu complet de ce que vous savez, pensez et ressentez - alors vous avez probablement un problème d'authenticité.

 

Faites un test rapide : dans quelle mesure votre personnalité professionnelle est-elle différente de celle qui se présente autour de votre famille et de vos amis ? S'il y a une différence marquée, quel est le gain ? Être son "vrai soi" peut sembler agréable en théorie, mais il peut y avoir de puissantes raisons de retenir certaines vérités. Le calcul peut être très pratique parfois, mais il peut aussi arriver que l'expression de vos sentiments authentiques risque d'avoir des conséquences néfastes.

D'après mon expérience, bien que le fait de se cacher peut parfois vous aider à résoudre des problèmes à court terme, cela limite artificiellement la confiance et, par extension, votre capacité à diriger. Lorsque les gens ont le sentiment que vous cachez la vérité ou que vous n'êtes pas authentique, ils sont beaucoup moins enclins à se rendre vulnérables à votre égard, comme l'exige le leadership.

Pour revenir au PDG que j’ai conseillé, deux piliers de la confiance vacillaient. L’authenticité et l’empathie. Nous avons définis les actions pour les renforcer.

> Retrouvez tous les articles de François Thibault dans notre rubrique Booste ta carrière

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