Des "petits chefs" face à des "Gaulois réfractaires" ? Quand managers et salariés ne se comprennent plus

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JE T'AIME, MOI NON PLUS - Deux études menées par Cadreo et Dropbox se penchent sur les relations entre les managers et les non-cadres. Et montrent qu’il y a parfois un fossé dans les perceptions que chaque partie a de l’autre.

Est-on le meilleur juge de soi-même ? La question pourrait se poser, à la vue de l’enquête Cadreo, plateforme web dédiée au recrutement des cadres et dirigeants, publiée le 7 juin et qui explore les relations entre les cadres et les non-cadres sur le management. 


Elle révèle un décalage saisissant : 7 cadres sur 10 se jugent ainsi "bons" ou "très bons" managers ; dans le même temps, seuls 3 collaborateurs sur 10 partagent cet avis. Dans le détail, quand ils notent leurs supérieurs sur leur manière de manager, 35% des subordonnés leur attribuent une note supérieure à 3/5. Sur les rapports avec leur manager, une courte majorité (53%) donne au maximum la note de 3/5. A l’inverse, du côté des cadres, les notes sont bien meilleures : 68 % des cadres s’attribuent une note supérieure à 3/5. Et sur les rapports entretenus avec leurs collaborateurs, 7 managers sur 10 se donnent une note supérieure à 3, un avis partagé par moins d’un collaborateur sur deux. Bref, des perceptions qui divergent franchement.

Deux études BVA pour Audencia disent la même chose, au niveau, cette fois-ci, de la direction : près des deux tiers (63 %) des dirigeants présentent leur entreprise comme ayant un management innovant ou très innovant. A l'inverse, 71% des salariés français considèrent le management de leur entreprise comme peu ou pas du tout innovant. Les dirigeants définissent par ailleurs leur propre style de management comme étant "collaboratif et participatif", contre seulement 14 % à l'estimer plutôt "directif". Mais 81 % des employés considèrent au contraire que leur patron pratique ce management directif…

Apprendre "sur le tas"

Le fossé entre salariés et managers peut s'expliquer de plusieurs manières. D'abord, parce que de nombreux managers ne sont pas formés à ce poste, révèle ainsi l’enquête Cadreo : 40% d’entre eux n’ont suivi aucune formation spécifique et ont appris "sur le tas". Les salariés deviennent cadre-manager soit dès la sortie de leurs études (34%), à la suite d’une promotion (34%) ou après avoir changé d’entreprise (32%). Et près de 22 % des sondés sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience. 


Une étude Opinionway, parue le 3 juin dernier et réalisée pour Dropbox, creuse ce rapport des salariés face à l'autorité. Elle révèle que 88%  sont convaincus que trop de "petits chefs" abusent de leur autorité en entreprise. Et ce point de vue est partagé par toutes les tranches d’âge. Pour autant, "les Français ne sont pas des 'Gaulois réfractaires' à toute forme d’autorité en entreprise, mais veulent la réinventer", estime l’étude. 

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Chômage : les cadres sacrifiés ?

La légitimité de l'autorité change

En fait, le respect des salariés d’une forme d’autorité est conditionné par la légitimité qu’ils lui reconnaissent. Et en la matière, une petite révolution se fait jour : les sources traditionnelles de légitimité telles que l’âge (8%), le titre (11%), les diplômes (13%) et même la détention du capital de l’entreprise (10%) ont fait place à la compétence (72%), désormais seule source consensuelle de légitimité à exercer l’autorité. Le leadership, c’est-à-dire la capacité à mobiliser les personnes et les ressources, arrive en deuxième position avec 30% de réponses positives. "Les Français ne souhaitent pas reprendre le pouvoir face à leur employeur, mais être mieux associés aux décisions qui les affectent, dans une forme de partenariat reposant sur la confiance et la bonne foi", conclut ainsi l'étude.


Mais alors, comment reconnecter salariés et dirigeants ? Dans une tribune publiée dans les Echos ce mardi, deux professeurs de l'école de management d'Audencia, Thibault Bardon et Nicolas Arnaud, proposent de créer "une communauté de sens" en interne : "Il faut que l'entreprise, le management, l'organisation et le travail soient 'mis en discours' et fassent l'objet de conversations régulières entre eux afin qu'un sens partagé sur ce qu'est l'entreprise et ce que doit devenir l'entreprise puisse se construire collectivement mais aussi se diffuser à tous les niveaux de l'organisation", écrivent-ils. Selon eux, cela passe notamment par des "espaces de discussion", à la fois formels et informels, physiques ou virtuels, permettant des échanges réguliers pour éviter ces décalages de perception. 

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