"Trop d'affichage et de bla-bla" : pourquoi les programmes de diversité en entreprise ne fonctionnent pas assez ?

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DÉCRYPTAGE - En dépit des investissements et des efforts consentis par un grand nombre d'entreprises pour faire progresser la diversité et plus récemment l'inclusion, les progrès sont lents. Hager Jemel, responsable du centre de recherche de l'Edhec sur la question, fait le point.

Il faut mélanger ! Promouvoir l’inclusion… Ouvrir l’entreprise, encore trop typée "homme, blanc, 45 ans", à la diversité. Faire que les sociétés ne deviennent pas des machines à exclure mais des lieux d’intégration. C’est le nouveau concept phare des politiques RH : l’inclusion -à ne pas confondre avec l'assimilation- défend l’idée d’intégrer dans les équipes un grand nombre de profils hétéroclites, tout en assurant une bonne cohésion d'ensemble.  Avec l'idée sous-jacente qu'une organisation diversifiée est aussi plus performante.


Et, de fait, pour redonner leur place dans l'entreprise aux personnes handicapées, aux femmes, aux profils ethniques, aux seniors, des actions ont été lancées. Créée dès 2004, la Charte de la diversité aide les sociétés dans cette démarche volontariste. Un cadre légal et juridique a aussi été fixé en matière de lutte contre les discriminations. Son objectif : favoriser l'égalité des chances. Pourtant, aujourd’hui, le constat est là : ces programmes d'inclusion ne marchent pas. Ou pas assez. Comment l'expliquer ? Comment accélérer le mouvement ? La thématique était abordée la semaine dernière lors d’une conférence organisée par Hager Jemel,  professeure de management et directrice du Centre Edhec "Open leadership for diversity & inclusion" à l'intérieur de la grande école de commerce. 

11% seulement des entreprises ont mis en œuvre une politique diversité dans le recrutementHager Jemel, professeure en management

Les chiffres le prouvent : en matière de diversité, il y a encore beaucoup à faire. "En 2018, le taux d’emploi des personnes handicapées dans les entreprises du privé est de 3,4% pour un objectif de 6%", constate Hager Jemel. "Cela ne progresse pas beaucoup : 0, 3% point de pourcentage en plus depuis 2012." Sur la question des femmes, même topo : en 2018, alors que 42% des cadres dans les entreprises françaises étaient des femmes, seulement 17% occupaient des postes de direction et à peine 10% se trouvaient dans le "top management". 


Et les discriminations en matière d'orientation sexuelle, d'origine sociale ou géographique sont toujours là : d’après le Défenseur des droits, un Français sur 4 dit ainsi avoir été discriminé sur son lieu de travail. Sur les 5.631 cas de discrimination au travail dont il a été saisi en 2018, 23% concernent le handicap, 15% l'origine ethnique. Suivent l’état de santé, les critères de sexe, de situation de famille ou encore la grossesse. "Pourtant, seulement 10% des responsables RH identifient la prévention des discriminations comme prioritaire. Ils ne voient pas le problème", déplore Hager Jemel. "11% seulement ont mis en œuvre une politique diversité dans le recrutement."

Des gros affichages qui ne tiennent pas leurs promessesHager Jemel, professeure en management à l'Edhec

Des programmes de diversité ou des formations sont pourtant mises en place. "Mais l'argent est très mal dépensé dans des politiques et des gros affichages qui ne tiennent pas leurs promesses", estime Hager Jemel. La professeure distingue plusieurs niveaux d’engagements chez les entreprises : "Pour certaines, la politique de diversité consiste en un peu d’affichage et de bla-bla mais sans qu'il se passe pas grand-chose ; d’autres mettent en place des process RH uniquement pour être en conformité avec la loi ; d’autres encore intègrent la diversité mais dans un objectif marketing pour répondre aux attentes du marché. Mais leurs politiques manquent d’objectifs clairs car elles ne sont pas portées par des valeurs. Certaines, enfin, ont atteint un niveau d’organisation inclusive."


Ces programmes, au final, présentent "souvent peu de vision globale et un déficit de suivi :  on annonce les choses, mais on n’accompagne pas la mise en œuvre", indique Hager Jemel. "Ces politiques, souvent décidées par le siège, sont en outre peu adaptées au contexte et aux attentes. Et elles sont très mal évaluées." Le tout est renforcé par le fait que très souvent, tout émane d’une direction qui ne représente pas la diversité : "des hommes blancs, 45-50 ans".

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Des mesures "inefficaces voire contre-productives"

Quant aux mesures concrètes proposées dans le cadre de ces politiques, elles sont souvent "inefficaces, voire contre-productives". Exemple avec les tests d’embauche écrits. Visant à apporter de l’objectivité, ils biaisent en fait énormément le recrutement : "Les études montrent que les minorités et femmes perdent leurs moyens, que le recruteur a aussi des stéréotypes qui font qu’il apprécie différemment le résultat si c’est un homme ou une femme ou une personne d’origine ethnique." Les formations à la diversité proposées sont quant à elles trop généralistes, peu adaptées au contexte : "Elles sont trop souvent obligatoires et ne répondent pas aux besoins. Elles ont également tendance à culpabiliser plutôt qu'amener les gens à réfléchir à leur comportement."

Bousculer les représentations du leadership

A l'opposé, quelles sont les mesures qui fonctionnent  ? "Les formations menées sur la base du volontariat, qui répondent à un besoin bien identifié et qui mélangent des salariés venant des différents services ou pays", indique Hager Jemel. Elle cite encore le fait "d'engager les salariés dans des programmes de mentoring et de recrutement visant les minorités, de lancer des réseaux d’ambassadeurs qui interviennent dans les collèges ou lycées pour sensibiliser en amont ou encore d'instaurer des reportings pour les managers. Dès qu’ils ont des objectifs, tout devient plus efficace." Enfin, il convient selon Hager Jemel d'"accroître la diversité des profils" : "C'est prouvé : plus on a de diversité, plus c’est facile d’améliorer l’inclusion !" Un cercle vertueux.


Au-delà de toutes ces problématiques, et pour accroître l'efficacité, la direction doit être moteur. "Il faut apprendre aux leaders à créer un climat d’inclusion et à bousculer les représentations et les comportements de leadership. Aujourd’hui, à la figure du leader, sont associés les termes "être fort", "énergique", "autorité", "prise de risques", des traits associés à l’homme dans l'imaginaire collectif. Il faut oublier le guerrier en entreprise. Mais au contraire, y associer d’autres caractéristiques, comme le fait d’être attentif, sincère, à l’écoute, pour créer de l’adhésion."

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